Manajemen Risiko
Pengertian Manajemen Risiko
Manajemen risiko adalah suatu pendekatan terstruktur dalam mengelola ketidakpastian yang berkaitan dengan ancaman, dan juga merupakan suatu rangkaian aktivitas manusia termasuk : Penilaian risiko, pengembangan strategi untuk mengelolanya resiko tersebut dan mitigasi risiko dengan menggunakan pemberdayaan/pengelolaan sumberdaya. Strategi yang dapat diambil antara lain adalah memindahkan risiko kepada pihak lain, menghindari risiko, mengurangi efek negatif risiko dan menampung sebagian atau keseluruhan konsekuensi dari risiko tertentu.
Manajemen risiko tradisional berfokus pada risiko-risiko yang timbul oleh penyebab fisik atau legal (seperti bencana alam, kebakaran, kematian, serta tuntutan hukum). Manajemen risiko keuangan berfokus pada risiko yang dapat dikelola dengan menggunakan instrumen-instrumen keuangan.
Sasaran dari pelaksanaan manajemen risiko adalah untuk mengurangi risiko yang berbeda-beda yang berkaitan dengan bidang yang telah dipilih pada tingkat yang dapat diterima oleh masyarakat. Hal ini dapat berupa berbagai jenis ancaman yang disebabkan oleh lingkungan, teknologi, manusia, organisasi dan politik. Di sisi lain pelaksanaan manajemen risiko melibatkan segala cara yang tersedia bagi manusia, khususnya bagi entitas manajemen risiko (manusia, staff, dan organisasi).
Dalam perkembangannya Risiko-risiko yang dibahas dalam manajemen risiko dapat diklasifikasi menjadi :
- Risiko Operasional
- Risiko Hazard
- Risiko Finansial
- Risiko Strategik
Hal – hal diatas menimbulkan ide untuk menerapkan pelaksanaan Manajemen Risiko Terintegrasi Korporasi (Enterprise Risk Management). Manajemen Risiko dimulai dari proses identifikasi risiko, penilaian risiko, mitigasi,monitoring dan evaluasi.
Sejarah Manajemen Risiko
Bukti sejarah tertua terkait pengelolaan risiko dapat ditemukan pada Piagam Hammurabi (codex Hammurabi), yang dibuat pada tahun 2100 sebelum masehi. Piagam tersebut mencantumkan peraturan dimana pemilik kapal dapat meminjam uang untuk membeli kargo namun bila dalam perjalanan kapalnya tenggelam atau hilang, ia tidak perlu mengembalikan uang pinjaman tersebut. Masa ini disebut sebagai zaman pertama manajemen risiko, di mana perusahaan hanya melihat risiko non-entrepreneurial (seperti misalnya keamanan).
Tahun 1970-an dan 1980-an disebut sebagai zaman kedua manajemen risiko di mana perusahaan-perusahaan asuransi mulai berusaha mendorong pengusaha untuk benar-benar menjaga barang yang diasuransikan. Pada masa ini juga lahir konsep jaminan mutu (quality assurance) yang menjamin setiap produk memenuhi spesifikasi standarnya. Konsep ini dipopulerkan oleh British Standards Institution yang meluncurkan standar kualitas BS 5750 pada tahun 1979.
Pada tahun 1993, James Lam diangkat menjadi Chief Risk Office, yang merupakan jabatan CRO pertama di dunia.
Zaman ketiga manajemen risiko dimulai tahun 1995 dengan diterbitkannya AS/NZS 4360:1995 oleh Standards Australia of the World’s Risk management Standard.
Pengertian Risiko
Risiko berhubungan dengan ketidakpastian, hal ini terjadi oleh karena kurang atau tidak tersedianya cukup informasi tentang apa yang akan terjadi. Sesuatu yang tidak pasti (uncertain) dapat berakibat menguntungkan atau merugikan. Menurut Wideman, ketidak pastian yang menimbulkan kemungkinan yang menguntungkan dikenal dengan istilah peluang/opportunity, sedangkan ketidak pastian yang menimbulkan akibat kerugian dikenal dengan istilah risiko /risk.
Secara umum Risiko dapat diartikan sebagai suatu keadaan yang dihadapi seseorang atau perusahaan dimana terdapat kemungkinan yang merugikan. Bagaimana jika kemungkinan yang akan dihadapi dapat memberikan keuntungan yang sangat besar sedangkan kalaupun terjadi kerugian yang akan ditanggung, kemungkinannya hanya kecil sekali? Misalnya membeli lotere, jika beruntung maka akan mendapat hadiah yang sangat besar tetapi jika tidak beruntung uang yang digunakan membeli loterei yang relatif kecil. Apakah ini juga tergolong Risiko? jawabannya adalah : hal ini juga tergolong risiko selama mengalami kerugian walau sekecil apapun.
Kategori risiko
Risiko dapat dikategorikan ke dalam dua bentuk :
- Risiko spekulatif
Risiko spekulatif adalah suatu keadaan yang dihadapi perusahaan yang dapat memberikan keuntungan dan juga dapat memberikan kerugian.
Risiko spekulatif sering dikenal dengan istilah risiko bisnis (business risk). Seseorang yang menginvestasikan dananya disuatu tempat akan menghadapi dua kemungkinan. Kemungkinan pertama investasinya akan menguntungkan atau malah sebaliknya yaitu investasinya mengalami kerugian. Risiko yang akan dihadapi seperti hal tersebut adalah risiko spekulatif. Sehingga dapat artikan bahwa Risiko spekulatif adalah suatu keadaan dimana terdapat kemungkinan yang memberikan keuntungan dan juga dapat menimbulkan kerugian.
- Risiko murni
Risiko murni (pure risk) adalah sesuatu yang hanya dapat berakibat merugikan atau tidak terjadi apa-apa dan tidak mungkin menguntungkan. Salah satu contoh adalah kebakaran, apabila perusahaan mengalami kebakaran, maka perusahaan tersebut akan menderita kerugian. Kemungkinan yang lain adalah tidak terjadi kebakaran. Dengan demikian kebakaran hanya menimbulkan kerugian, bukan menimbulkan keuntungan, kecuali ada unsur kesengajaan untuk membakar dengan maksud-maksud tertentu. Salah satu cara untuk menghindari risiko murni adalah asuransi, dan dengan demikian besarnya kerugian dapat diminimalisasi. Itu sebabnya risiko murni kadang dikenal dengan istilah risiko yang dapat diasuransikan atau insurable risk.
Perbedaan utama antara risiko spekulatif dengan risiko murni adalah kemungkinan untung ada atau tidak, untuk risiko spekulatif masih terdapat kemungkinan untung sedangkan untuk risiko murni tidak terdapat kemungkinan untung.
Call us : 021-33000177 / 0818-0632 3270 or mail to : anti@sienconsultant.com
Malcolm Baldrige
Malcolm Baldrige adalah seorang Menteri Perdagangan Amerika Serikat (AS) dari tahun 1981 sampai tahun 1987. Ia adalah pelopor manajemen mutu yang merupakan kunci kemakmuran dan kekuatan negara paman Sam tersebut. Dilatarbelakangi oleh kondisi Perang Dingin setelah Perang Dunia II berakhir, usaha Departemen Perdagangan Amerika Serikat untuk memajukan pengembangan bisnis dan pertumbuhan ekspor, tidak menarik perhatian Presiden maupun publik jika dibandingkan dengan perhatian mereka terhadap masalah diplomasi dan pertahanan negara.
Pada saat itu Malcolm Baldrige adalah Menteri Perdagangan yang dianggap paling terkenal, Malcolm Baldrige menjalankan kepemimpinan yang agresif melalui perdagangan bebas internasional. Bahkan Ronald Reagan berkomentar tentang dirinya : “The economic liberty and strong competition that are dispensable to economic progress were principles that “Mac” Baldrige stressed…. “.
Didorong oleh persaingan yang sangat ketat terhadap produk-produk dan bisnis Amerika Serikat, khususnya dari negara sakura, Jepang – Oleh karena hal inilah tercipta suatu ungkapan dalam bentuk pertanyaan yang diciptakan oleh publik Amerika pada acara TV di CBS dekade tahun 1980-an : If Japan Can, Why Can’t We?. Amerika Serikat menyadari bahwa produk-produk dan bisnis negaranya mulai “terancam” oleh produk dan bisnis Jepang. Ironisnya lagi adalah bahwa yang “membantu” perusahaan-perusahaan Jepang untuk pulih justru adalah para ahli Amerika Serikat sendiri. Tercatat nama Joseph M. Juran dan W. Edwards Deming, dimana keduanya memberi kontribusi yang sangat besar sebagai “Guru” bagi pemulihan perekonomian negara tersebut melalui pengendalian mutu. Keduanya memberikan pelatihan yang terstruktur di Jepang – Juran dalam Managing for Quality dan Deming dalam Statistical Quality Control.
Hal ini menjadi proses pembelajaran bagi pemerintahan Amerika agar berupaya menciptakan kriteria yaitu keunggulan yang meliputi keseluruhan aspek secara holistik.
“Saat ini, mengandalkan keunggulan dalam aspek fungsional tertentu saja tidaklah cukup. Yang lebih penting lagi adalah bagaimana semua elemen bisnis secara bersama-sama memberi nilai pasar, memberi nilai kepada pelanggan – yang merupakan sarana kunci untuk sukses. Sukses itu sendiri melibatkan tindakan yang berimbang. Melibatkan pemahaman tentang bagaimana sistemnya bekerja bersama-sama amatlah penting. Apa sistem yang digunakan sehingga sukses dalam bisnis?” demikian ungkapan John Lawrence – Mantan Vice President of Quality Xerox Business Services.
Implementasinya kemudian ditandai dengan diadakannya lomba keunggulan perusahaan bisnis baik sektor manufaktur maupun sektor jasa, untuk bisnis skala kecil, dan kemudian dikembangkan dan lebih dikenal dengan “Malcolm Baldrige National Quality Award” (MBNQA). Puluhan perusahaan/organisasi turut serta dalam MBNQA tersebut, namun lebih banyak jumlah perusahaan/organisasi yang hanya menerapkan kriteria tetapi tidak ikut serta dalam MBNQA, hal ini dilakukan lebih bertujuan untuk Self-Assessment yang digunakan sebagai alat untuk membenahi Sistem Manajemen Kinerja sehingga dapat survive, bersaing, unggul serta berkelanjutan.
Kriteria Malcolm Baldrige
Mari bergabung dengan puluhan ribu perusahaan/organisasi yang telah sukses menggunakan ”Criteria for Performance Excellence” (Kriteria Baldrige) sebagai Kerangka Kerja Manajemen Kinerja. Kriteria ini ditujukan bagi perusahaan/organisasi yang berkeinginan untuk meningkatkan kinerja organisasinya, perusahaan/orgnisasi yang ingin tetap bertahan dan selangkah lebih maju dalam kompetisi, dan perusahaan/organisasi yang ingin meningkatkan efektivitas.
Ada lima alasan mengapa pendekatan dengan Kriteria Baldrige lebih baik dibandingkan dengan yang lain :
1. Kriteria Baldrige menyediakan suatu kerangka untuk upaya peningkatan kinerja tanpa bersifat “mendikte.”
Suatu perusahaan/organisasi didorong untuk mengembangkan pendekatan yang kreatif dan fleksibel selaras dengan kebutuhan organisasionalnya serta untuk menunjukkan hubungan sebab-akibat antara pendekatan ini dengan hasil-hasilnya.
2. Kriteria Baldrige bersifat inklusif.
Kriteria Baldrige menjabarkan suatu kerangka pengelolaan yang terintegrasi yang melingkupi seluruh aspek organisasi, operasi, dan hasilnya; tidak seperti pendekatan lain yang tertuju hanya pada satu aspek, misalnya kepemimpinan saja, perencanaan strategis saja, atau manajemen proses saja.
3. Kriteria Baldrige fokus pada persyaratan yang bersifat umum, bukan sekedar pada prosedur, “tools”, atau teknik.
Upaya peningkatan lainnya seperti penggunaan standar ISO, Six Sigma, atau yang lainnya dapat diintegrasikan ke dalam sistem manajemen kinerja organisasi dan disertakan sebagai bagian dari respons persyaratan Kriteria Baldrige.
4. Kriteria Baldrige “adaptable”.
Maksudnya Kriteria ini dapat digunakan oleh organisasi bisnis baik besar maupun kecil, pendidikan, layanan kesehatan, organisasi pemerintah, nirlaba, baik perusahaan lokal maupun perusahaan yang sudah tersebar dikota-kota seluruh dunia
5. Kriteria Baldrige unggul dalam praktek manajemen tervalidasi.
Kriteria Baldrige diperbaiki secara reguler untuk meningkatkan cakupan dari kinerja yang didorong strategi, menanggapi kebutuhan seluruh stakeholder, dan mengakomodasi kebutuhan dan praktek organisasional yang penting.
Organisasi manapun dapat menggunakan Kriteria Baldrige dalam rangka menilai kinerja sekaligus memperbaikinya. Tanpa memandang besar-kecil dan sifat organisasinya, Kriteria Baldrige dapat membantu menyelaraskan sumber daya; meningkatkan komunikasi, produktivitas, dan efektivitas; serta mencapai tujuan strategis.
Kriteria Baldrige dapat digunakan dalam 3 M yaitu :
- Mendidik suatu organisasi tentang prinsip-prinsip keunggulan kinerja. Dengan menciptakan bahasa yang sama untuk penilaian (assessment) dan peningkatan kinerja maka Kriteria Baldrige telah membantu peningkatan komunikasi dalam organisasi tersebut.
- Melaksanakan Self-Assessment, yang dapat membantu mengidentifikasikan kekuatan (strength) dan peluang-peluang untuk maju (opportunities for improvement) dalam suatu perusahaan/organisasi serta mengembangkan rencana tindakan (action plan) untuk peningkatannya.
- Mengikuti program “Award” baik di tingkat Nasional (“Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)” di Amerika Serikat) maupun di tingkat regional. Setiap peserta program semacam ini akan menerima laporan umpan balik (feedback report) berdasarkan assessment yang dilakukan oleh panel para ahli yang terlatih dan diakui.
Mengapa memilih Malcolm Badrige
Bagi perusahaan/organisasi yang akan mengimplementasikan Kriteria Baldrige secara “benar”, tentunya perlu mengacu kepada petunjuk yang baku. Karena Criteria for Permormance Excellence Malcolm Baldrige dibuat oleh NIST (National Institute of Standards and Technology) maka suatu yang wajar apabila kita mengacu kepada petunjuk yang mereka terbitkan berupa ”Getting Started with the Baldrige National Quality Program – Criteria for Performance Excellence – A Guide to Self-Assesment and Action”.
Hubungi kami ISO Consultants, yang menyediakan Konsultasi, Training dan Workshop :ISO 31000, ISO27001, ISO9001, ISO14001, ISO22000, OHSAS18001, ISO17025, HACCP, GMP, Risk Management, dll
Call us : 021-33000177 / 0818-0632 3270 or mail to : anti@sienconsultant.com
Balanced Scorecard
Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Konsep Balanced Scorecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan dimonitor secara berkelanjutan. Tulisan ini menitikberatkan pada bagaimana penerapan konsep Balanced Scorecard di beberapa perusahaan di Amerika. Berbagai kendala dan permasalahan yang timbul dari penerapan konsep Balanced Scorecard menjadi masukan bagi perusahaan atau organisasi bisnis yang ingin menerapkan konsep ini. Bagaimanapun juga konsep ini akan membantu perusahaan untuk melakukan pengukuran kinerja secara lebih komprehensif dan akurat.
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan “Strategic based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut.
Balanced Scorecard mempunyai 4 perspektif yang berbeda yaitu :
1. Perspektif Keuangan (financial perspective)
Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan ROI (Return on Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam organisasi yang mencari keuntungan/provit. Tolok ukur keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan. Orang-orang yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal yang berhubungan dengan dana. Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan gambaran yang akurat untuk keberhasilan suatu organisasi.
Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur nonkeuangan juga tidak memadai untuk menyatakan angka paling bawah (bottom line). Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan dari tolok ukur kinerja yang multiple-baik keuangan maupun nonkeuangan untuk mengarahkan kinerja organisasional terhadap keberhasilan.
2. Perspektif Pelanggan (customer perspective)
Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup, suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot mengatakan “Take care of your employee and they take care of your customer”. Perhatikan karyawan anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan antara lain menggunakan tolok ukur kinerja barikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu:
a. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)
Tolok ukur kepuasan pelanggan adalah mengukur apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau sebaliknya, formulir kepuasan pelanggan sering tersedia di restoran, hotel, bengkel kendaraan.
b. Retensi pelanggan (customer retention)
Tolok ukur retensi atau loyalitas pelanggan menunjukan bagaimana baiknya perusahaan berusaha mempertahankan pelanggannya. Secara umum dikatakan bahwa dibutuhkan 5x lebih banyak untuk memperoleh seorang pelanggan baru daripada mempertahankan seorang pelanggan lama.
c. Pangsa Pasar (market share)
Pangsa pasar mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar tertentu.
d. Pelanggan yang profitable
Untuk perusahaan yang mencari provit/keuntungan, hal yang digaris bawahin (bottom line) adalah pelanggan yang profitable, yaitu pelanggan yang memberikan keuntungan kepada perusahaan. Mempunyai pelanggan yang puas dan setia dari pangsa pasar yang besar adalah baik, akan tetapi pencapaian tersebut tidak menjamin kemampuan pelanggan dalam memberi keuntungan kepada perusahaan. Kepuasan pelanggan yang lebih baik mengarah pada peningkatan jumlah pelanggan yang profitable.
3. Perspektif proses usaha internal (internal business process perspective)
Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan perspektif usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru yang terbaik untuk proses usaha yang lebih baik.
Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha eceran dan perakitan manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya, dengan harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila terjadi problema dengan pemasok.
Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok dapat memuaskan pelanggan apabila mereka memegang jumlah persediaan yang banyak untuk meyakinkan pelanggan bahwa barang-barang yang diminati tersedia ditangan. Akan tetapi biaya penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan mengalami keusangan persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah membuat pemasok mengurangi throughput time. Throughput time adalah total waktu dari waktu pesanan diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan menerima produk. Memperpendek throughput time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan barang dari jasa segera mungkin.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and growth/infrastructure perspective)
Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada kemampuan manusia. Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan. Kepuasaan karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarain karyawan, mengamati karyawan pada saat bekerja.
Retensi karyawan mengakui bahwa karyawan yang mengembangkan modal intelektual khusus organisasi adalah merupakan aktiva non keuangan yang bernilai bagi perusahaan. Lagi pula adalah sangat mahal menemukan dan menerima orang yang berbakat untuk menggantikan orang yang meninggalkan perusahaan. Perputaran karyawan diukur dengan persentase orang yang keluar setiap tahun, hal ini merupakan tolok ukur umum untuk retensi.
Produktivitas karyawan mengakui pentingnya pengeluaran setiap karyawan, pengeluaran dapat diukur dalam arti tolok ukur fisik seperti halaman yang diproduksi, atau dalam tolok ukur keuangan seperti pendapatan setiap karyawan, laba setiap karyawan. Suatu sistem insentif yang baik akan mendorong manajer meningkatkan kepuasaan karyawan yang tinggi, perputaran karyawan yang rendah dan produktivitas karyawan yang tinggi.
Kaitan dengan Balanced Scorecard dengan lembaga keuangan dan nonkeuangan.
Balanced scorecard cocok satu sama lain dengan Activity-based responsibility accounting,karena Balanced Scorecard berfokus pada proses dan memerlukan penggunaan informasi berbasis aktivitas untuk menerapkan banyak tujuan dan tolok ukur. Tolok ukur kinerja keuangan dan nonkeuangan kedua-duanya adalah penting. Kadang-kadang akuntan dan manajer berfokus terlalu banyak pada tolak ukur keuangan seperti laba dan varian biaya, karena angka-angka tersebut telah tersedia dari sistem akuntansi. Namun manajer juga dapat memperbaiki pengendalian operasional dengan mempertimbangkan tolok ukur kinerja nonkeuangan. Tolok ukur demikian dapat lebih tepat waktu dan lebih dekat pengaruhnya terhadap karyawan pada tingkat organisasi yang lebih rendah, dimana produk atau jasa dibuat/diberikan.
Tolok ukur nonkeuangan sering lebih mudah dikuantifikasi dan dipahami sehingga karyawan dapat lebih mudah dimotivasi untuk mencapai tujuan kinerja. Kelebihan pendekatan scorecard adalah manajer lini dapat melihat hubungan antara tolok ukur nonkeuangan, dimana mereka dapat menghubungkan dengan tindakan mereka sendiri dan tolok ukur keuangan yang berkaitan dengan tujuan organisasional.
Konsep balanced scorecard berusaha untuk mengukur sampai sejauh mana kepuasan stakeholders perusahaan lainnya, terutama dari pihak pelanggan dan pegawai.
Keempat perspektif balanced scorecard akan dihubungkan dalam suatu rangkaian hubungan sebab akibat, yaitu tujuan akhir perusahaan tetap pada perspektif keuangan. Dalam konsep ini, pengukuran yang akan dipergunakan dari strategi yang telah ditetapkan perusahaan sebelumnya. Dengan demikian Balanced scorecard juga dapat berfungsi sebagai alat untuk mengawasi apakah strategi perusahaan telah dijalankan serta juga untuk menilai apakah strategi yang dilakukan perusahaan tersebut sudah tepat.
